GESTIÓN Y PRODUCTIVIDAD


Antes que nada, es importante llegar a un diagnóstico conjunto que permita, a partir de él, intentar dar soluciones y fijar estrategias adecuadas, para alcanzar equilibrios duraderos y razonablemente rentables.

El estado de la red, por supuesto que es unas de las “variables” que están determinando, sobretodo, los resultados en el sector Mantenimiento.

El abandono de la contratista, TELEFÓNICA, del abonado, sobretodo por su posición casi hegemónica y porque durante muchos años se priorizó la cantidad de servicios, a costa de una Calidad que fue llevada a una mínima expresión: en Mantenimiento se mide/medía, en función si la reparación se mantenía mas allá de los 30 días y en Provisión sí no había reclamaciones de por medio.

Síntesis: una red extremadamente vieja y desatendida, con una inversión vegetativa y notoriamente insuficiente, y la priorización de la “cantidad” como forma de absorber una demanda impulsada por el “crecimiento” económico.
No en vano ni es casual que TELEFONICA impulsa un Plan de Calidad –que tiene su principal acento en el Mantenimiento- en plena crisis y, ante la pérdida de abonados o de los nuevos que prefieren otras operadoras.

En Girona, se deben anexar otros problemas crónicos, que afectan a éste cuadro general.

Mantenimiento/Provisión.

Hemos sostenido que las averías son y han sido el principal problema, en general y en Girona en particular, el “talón de Aquiles” de las empresas.
¿Porqué?
El cuadro resultante del estado de la red y la falta de inversión, con un precio de pago por abonado inadecuado y muy bajo (€ 0,56 por abonado), ha llevado que sea el sector que más recursos se come de las empresas, tanto en RRHH como en “gastos” directos e indirectos.

Las empresas no invierten si TELEFONICA no lo hace. El camino que suelen optar es por cargar en los hombros del trabajador, el esfuerzo “inversor”, dedicando éste, tiempo extra no remunerable, acorde al esfuerzo realizado.

Las formulas aplicadas varían en función de la zona/provincia y comunidad, pero son similares y en el fondo buscan los mismo, que la “inversión” caiga sobre el trabajador.

Un ejemplo cercano: si tenemos 47 trabajadores y unos 30 los dedicamos a Mantenimiento y unos 17 a Provisión, esto nos está indicando por donde se van los “gastos”.

SI ESTA REALIDAD CONTINÚA, LAS PERDIDAS SERAN CONTINUAS.

Otro ejemplo:

160000 abonados nos dan un ingreso de 90 000 euros y se lleva a 30 trabajadores, lo que nos da un valor de 3000 euros, para pagar salarios y todos los gastos.

UN PRIMER OBJETIVO.

Para IPT, ya lo expresamos en varias ocaciones, es imprescindible “reducir” la cantidad de averías, de otro modo seguirá “invirtiendo” una gran cantidad trabajadores en Mantenimiento, sin perspectivas de una reducción sustancial de las mismas.
Si a cierto tiempo, se “reduce”,por ejemplo, un 50% el personal dedicado a Mantenimiento y este excedente lo destina a Provisión, obtendrá la empresa unos resultados ampliamente satisfactorios.

UNA PRIMER CONCLUSIÓN: hay que INVERTIR para reducir la cantidad de averías que surgen y que además se acumulan en momentos de “mal tiempo” y en época de verano.

UNOS RECURSOS PERMANENTES. Aunque se intentó –nos abstenemos de comentar la actual realidad originada por la nevada- al principio de la gestión, incorporar “cuadrillas”, ésta se eliminaron. Es imprescindible un plan que contemple estos apoyos especiales y permanentes –que deberán además ser contemplados económicamente y no vistos como un “castigo” para el trabajador- en las diversas zonas.

UNA POSIBLE DISTRIBUCIÓN.

Tres zonas: Zona N (norte), Zona C (centro) y Zona S (sur). Con sus respectivas cuadrillas, sobretodo de trabajadores de IPT o al menos uno de ellos.
Estas zonas además deberán tener un Responsable, que tenga ascendencia sobre sus compañeros, que sean referentes tanto desde el punto de vista técnico, como desde su “capacidad” de trabajo. Por supuesto, con su respectiva compensación económica.

UN POSIBLE RECURSO HUMANO.

Está mas que comprobado la necesidad de incorporar un RECURSO externo, que cumpla la función de Capataz; que sea dúctil también en la organización de los recursos humanos tanto en la oficina como en la calle. Éste recurso no es posible tenerlo encerrado en la oficina.
Como característica principal: que tenga DON DE MANDO. Que para pegar gritos, estamos todos.
Otra característica fundamental e imprescindible, es su conocimiento de las Normativas en Prevención y Riesgos Laborales, motivando y cuidando al personal a su mando.


Una reflexión: en Mantenimiento, se debe motivar para que existan “soluciones” y correcciones de la red, pero si se acompaña con “presiones” y amenazas, está claro que la plantilla no se arriesgará a dedicar mas tiempo –dentro del horario de trabajo- a realizar mejoras sustanciales y mucho menos, se “sentirá” IMPLICADA.


UN INCENTIVO en Mantenimiento.

Hemos sostenidos desde siempre en la necesidad de INCENTIVAR y no de CASTIGAR, ésta “pedagogía” del trabajo cada vez es mas INUTIL, sobretodo a largo plazo, porque entre otros efectos, genera conflictividad y no logra implicar a los trabajadores.
Por tanto debemos INCENTIVAR y que éstos incentivos, deberán ser accesibles y transparentes, lo que motivará al trabajador. Aunque esto sea por un período en el tiempo, será siempre mas conveniente que subcontratar para realizar averías, lo que genera varios costos: a) se debe pagar por algo que IPT no cobra b) la dedicación y Calidad nunca será la misma y c) se corre el riesgo de que se provoquen averías.

La estabilidad en las zonas, como factor importante para que los que actúan en la misma, “recojan” el esfuerzo y dedicación. Por otra parte la reiteración de las averías podrá el propio técnico hacerle el seguimiento necesario.

Implicar al trabajador para que “denuncie” las situaciones y que éstas, luego de constatadas, pueda –si es posible- solucionarlo el mismo trabajador, obteniendo una compensación por su implicancia y dedicación. Estas situaciones, de no poder solucionarlas el mismo trabajador que la denuncia, las realizarán las cuadrillas de la respectiva zona.

Especialización y Polivalencia.

Estamos de acuerdo en la base de que todos tengamos la formación – hay que profundizarla y hacerla con SERIEDAD- y experiencia como para atender los principales servicios. También decimos, que no todos tenemos los mismos perfiles para concretarlos, por lo que es importante “explotar” el perfil de cada uno para sacar lo mejor de sí, en provecho del propio trabajador, pero también de la propia empresa.
Somos conscientes de la necesidad de atender “sobre demandas”, por las razones que sean. Se podría buscar dentro de la plantilla un grupo de trabajadores que se sientan “cómodos” realizando cualquiera de los servicios y sean “llamados” para atender éstas situaciones especiales. Creemos que también se los debe tener en cuenta desde el punto de vista económico.
Serían una especie de “comodines”.

Provisión.

Siguiendo la línea de razonamiento anterior sobre especialización y polivalencia, en Provisión creemos que también es fundamental “explotar” el perfil de los compañeros que quieran ser contemplados en éste sector. A esto hay que agregarles el factor estabilidad en la zona y transparencia y claridad en lo que cobra en la nómina, porque si le quedan dudas o no le resulta claro, tenderá a no implicarse más en la productividad.

Finalizando, volvemos a ofrecer a IPT la posibilidad de comenzar cuanto antes las negociaciones por un nuevo Pacto de Empresa, como forma de incorporar avances tanto para el trabajador como para la empresa.

Entendemos como viable profundizar el análisis de propuestas, aunque sean a modo de experiencias acotadas en el tiempo, pero deberán ser evaluadas por las partes, incluso por los propios trabajadores involucrados.


COMITÉ DE EMPRESA de IPT Grupo COMSA EMTE

21 DE JULIO 2010